La mise en place d'un nouveau système d'information peut être vue par la direction générale comme une opportunité pour améliorer l'organisation de l'entreprise. Cette révision d'organisation, importante ou non, sera source d'inquiétude pour un certain nombre de collaborateurs de la société. Il existe des méthodes pour prendre en compte cela, on parle généralement de 'conduite du changement' ou de 'gestion de la transformation'. Ce billet n'a pas pour vocation de parler des différentes étapes de la conduite du changement (... je ferais l'exercice dans une prochaine note !), mais plutôt de décrire quelques outils qui peuvent être intéressants lorsque vous êtes confrontés à une situation managériale complexe.
ETUDE DE CAS
Le groupe X souhaite mettre en place un nouveau SI. Ce SI a pour vocation d'harmoniser les processus de gestion de plusieurs sociétés de X qui travaillent, à date, de façon indépendante. Pour ce faire, le directeur général de X vous nomme directeur de projet. L'équipe projet maîtrise d'ouvrage sera constituée de personnes représentatives des différentes sociétés. Les objectifs du projet n'étant pas pleinement appropriés par l'équipe, des tensions se font ressentir rapidement d'autant que le management des sociétés est très partagé aussi sur les objectifs.
Analyse de la situation
Dans ce cadre, il est important de bien appréhender les différentes coalitions et faire la liste des différentes acteurs. Dans notre cas : la direction (groupe / sociétés) et l'équipe projet y compris la partie maîtrise d'oeuvre.
Un premier outil intéressant est le sociogramme, il permet de mettre en évidence la relation entre les acteurs. Vous trouverez ci dessous un exemple de sociogramme. Les différentes relations mises en exergue sont S pour sympathie, A pour antipathie et I pour indifférence.
Cet exemple démontre que l'acteur DF dispose d'un capital sympathie là où l'acteur DP dispose d'un capital antipathie. Par contre la relation DF - DP est une relation de sympathie. DP peut donc s'appuyer sur DF vis à vis de ses détracteurs.
Un autre outil est l'étude du comportement rationnel de chaque acteur. Pour ce faire, il faut pour chaque acteur se poser les questions suivantes : problèmes à résoudre, ressources mobilisables, contraintes perçues par eux, stratégies anticipées.
Pour illustrer cela nous pouvons prendre l'exemple du manager d'une des sociétés :
- problèmes à résoudre : éviter de perdre trop de pouvoir face à l'harmonisation
- ressources mobilisables : les collaborateurs de sa société qui font partie de l'équipe projet
- contraintes perçues : le directeur général groupe peut faire pression
- stratégies anticipées : démontrer que les investissements du projet sont trop importants par rapport à ce que l'on peut attendre et demander à réduire le périmètre. Il peut demander aussi à ses troupes de faire de l'obstruction passive.
Ces analyses peuvent vous permettre de dégager une stratégie d'actions pour sortir d'une situation à problème.
Institutionnalisation
Par rapport à une situation de ce type qui peut mettre rapidement en péril un projet, nous pouvons retenir les points suivants:
- Face à une crise ne pas s’enfermer sur soi mais essayer de la décrypter avec des tiers de confiance
- Faire la cartographie des acteurs qui font parti du contexte. Mais attention, cette cartographie est « dynamique », elle peut évoluer
- Il faut communiquer, mais en tenant compte de sa cartographie des acteurs. Nos ressources temps étant à capacité limitée, il faut mettre de l’énergie là où cela sert
- Ne pas hésiter à déléguer. Encore faut il bien réfléchir à ce que l’on veut déléguer et à qui on le délègue