To "make or to buy" ou dit en français "faire ou faire faire".
C'est une question que toute organisation se pose à un moment ou à un autre. C'est bien entendu très vrai pour le département des systèmes d'information. Doit-on externaliser tout ou partie du département ? Pour quels objectifs ? Pour quels avantages ?
Existe t'il une solution d'organisation type ?
La réponse est malheureusement non, tout est histoire de contexte ... Bien entendu, il existe de grandes tendances. Notamment l'externalisation des services à plus faibles valeurs ajoutées (exploitation, assistance bureautique ...) versus un renforcement interne de services à plus fortes valeurs ajoutées (urbanisation, conseil aux métiers ...).
Comme à mon habitude, je vous propose de partir d'un cas et de mettre en exergue une problématique que l'on rencontre souvent lors de la mise en place d'une prestation d'externalisation.

ETUDE DE CAS

Contexte
La société X suite à une profonde réorganisation décide de déplacer une partie de son équipe informatique (exploitation / études / assistance niveau 2) au plus proche de ses activités restantes. Il est impossible pour la plus part des collaborateurs de suivre l'évolution géographique de l'entreprise. Une solution sociale est trouvée, reste à mettre en place une solution opérationnelle ...

Analyse
Une solution qui émerge rapidement,notamment au regard des délais, est la reprise de ces activités par un infogérant. Toute l'énergie des différentes parties se focalise alors sur le projet de reprise de l'activité en laissant le pilotage récurrent de la prestation un peu de côté.
Si la maintenance en condition opérationnelle (MCO) est tenue, notamment grâce à quelques ressources internes de l'informatique qui finalement resteront chez X, il est clair que le pilotage de la prestation est à améliorer.

Que faire quand finalement rien n'a été prévu réellement pour piloter le contrat?
C'est souvent un des problèmes d'un contrat d'infogérance. Si on sait ce que l'on veut externaliser et pourquoi, on a souvent du mal sur le comment.
Dans le cas proposé, il a fallu revoir la gouvernance de la prestation. Désigner une personne de X responsable du suivi des parties techniques (exploitation, bureautique) et une autre personne du suivi des études. Le DSI étant responsable du contrat dans sa globalité. D'autre part, il a fallu travailler sur la définition d'indicateurs de qualité (non prévu dans le contrat). Après s'être mis d'accord avec le fournisseur sur les indicateurs et la qualité de service attendue, X a décidé de mettre en place un outil de gestion permettant de suivre les incidents, les prestations ... Cet outil ayant vocation de tracer toute l'activité du département informatique (y compris les prestations du fournisseur). Cela a été l'occasion de redéfinir les moyens pour accéder notamment au support (mise en place d'un centre d'appels, interface intranet de l'outil de help desk).
Pour mesurer la qualité perçue par les utilisateurs, une enquête de satisfaction régulière a été mise en oeuvre.

D'un point de vue général, si vous êtes impliqué dans une réflexion d’infogérance, il faut appréhender ce dossier comme un projet qui a un début et une fin. Il doit y avoir une étude de faisabilité, une définition précise des besoins, une organisation de pilotage avec des indicateurs de suivi et l’assurance d’un processus de réversibilité (reprise de la prestation en interne ou via un autre prestataire) en fin de contrat quand bien même cette réversibilité ne serait pas appliquée.