La gestion de changement est une compétence capitale pour un manager, en effet chaque réalisation va modifier plus ou moins profondément les habitudes des personnes impactées. Un changement mal géré entraîne rapidement des coûts élevés, des pertes d’efficacité, des employés désengagés ou des clients insatisfaits.
Dans le cadre de ses fonctions le directeur des systèmes d’information est donc amené à être un acteur du changement.

Etude de cas :
La direction commerciale de X souhaitait améliorer sa relation avec ses clients en optimisant sa force de vente et son service administratif (gestion des commandes, des factures, des paiements). Dans ce cadre, la DSI a opté pour la mise en place d’un outil de gestion de la relation client ou CRM (Customer Relashionship Management). L’objet était, notamment, d’apporter aux commerciaux un outil simple leur permettant d’une part de faire des devis structurés avec gestion d’autorisation d’engagement et d’autre part de leur permettre de faire des comptes-rendus de visites.

Après avoir travaillé avec le directeur commercial sur ses besoins, la DSI a expliqué à ce dernier le déroulement d’un projet et l’organisation nécessaire. Un point d'alerte a été la gestion du changement. En effet, une des causes principales d’échec d’un projet est tout simplement le rejet de ce dernier par les gens impactés. Or le mode de fonctionnement des commerciaux allait être considérablement modifié. En effet, depuis des années, ces derniers faisaient des devis uniquement à l’oral. La direction pilotait ses ventes uniquement sur base des commandes passées. Bien entendu les règles de prix étaient fixées, cependant c’était un pilotage au ‘rétro viseur’ pour la direction. D’autre part, les commerciaux n’avaient pas de compte-rendu de visite à faire, ils étaient donc assez libres dans la gestion de leur travail. Il y avait donc tous les ingrédients pour un rejet de la solution. Pour éviter un échec, la DSI a exposé au directeur commercial les règles de gestion pour conduire un changement.

Il faut avant tout établir un sens de l’urgence. La marge commerciale de X était plus faible que celle de ses concurrents, il y'avait une pression forte du groupe pour l’améliorer. Cette contrainte a donc été mise en exergue pour expliquer l’urgence de mettre en œuvre ce type de projet.

Il fallait par la suite créer une équipe pour mener le changement. La DSI propose au directeur commercial d’utiliser le chef des ventes. En effet, ayant pour rôle officiel de conduire le changement, ce dernier aurait plus de mal à contester le projet. Pour l’aider le directeur commercial prend le parti de le coacher par un consultant extérieur spécialisé dans ce type de démarche.

Il fallait par la suite donner une vision à long terme sur cette nouvelle démarche commerciale. Le directeur commercial a pu l’intégrer dans la stratégie de la société et démontrer que c’était un atout considérable si l’entreprise voulait atteindre ses objectifs d’être le leader en France dans son domaine.

Bien sûr, il a fallu communiquer autour de cette vision. Plusieurs réunions de communication ont eu lieu en fonction de l’avancement du projet. L’auditoire pouvait être différent, comme l’équipe projet, les commerciaux ou les cadres de l’entreprise. D’autre part, l’intranet de la société a été mis à contribution pour mettre en avant ce projet au travers de flashes de communication.

Bien entendu, la gestion du changement est un chantier en tant que tel. Dans ce cadre, il a fallu planifier les actions du changement (communication, impacts organisationnels, procédures, formations …). Le comité de pilotage du projet a été utilisé pour faire le point d’avancement aussi du changement.

Pour terminer, il est important de faire le lien de projet à projet permettant ainsi de conforter la vision. C’est ainsi que, lorsque a été enclenché en parallèle un projet de ventes sur INTERNET, le lien a été fait avec le projet de gestion de la relation client : améliorer la relation client pour optimiser nos marges commerciales.

Difficultés rencontrées :
Une partie de l’équipe commerciale était plutôt réfractaire au changement. Lors des réunions de communication, il a fallu mettre en avant les avantages de l’outil pour eux au-delà des avantages pour l’entreprise. Notamment un certain nombre de statistiques leur permettant de suivre l’évolution de leur portefeuille de clients. D’autre part, le responsable des ventes, a passé beaucoup de temps avec ses équipes pour réexpliquer le bien-fondé du projet et, in fine, le côté incontournable de ces évolutions.